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El mundo econmico esta rodeado de un sistema catico. La teora del caos, la mecnica cuntica y la teora de la relatividad estn ayudando a comprenderlo. La planificacin escenario funciona de un modo ms efectivo como marco para la reestructuracin de las percepciones de la direccin empresarial a cerca de las alternativas futuras del entorno

La especie humana evoluciona dentro de un entorno, siempre inestable, aunque ahora nos parece ms inestable que nunca. En estas condiciones, la curiosidad es una herramienta insustituible para sobrevivir.

Ahora sabemos que no existe ninguna verdad absoluta, ninguna teora completa, unificada, que nos permita predecir las cosas que vienen, ni en el universo ni en la vida cotidiana. Los fenmenos de la naturaleza tienen una gran cantidad de accidentes, en ltimo trmino cunticos. Existen multitud de factores debidos al azar. Esto es lo que percibimos de la evolucin biolgica. El mundo es parcialmente ordenado pero tambin parcialmente desordenado., En parte regular y en parte catico y aleatorio. Se trata de comprender ambos aspectos. Ni la evolucin biolgica ni la cultural son previsibles. No todo lo que ocurre en el mundo es reducible a principios.

La ciencia y la tecnologa estn empujando con fuerza el futuro. Esto significa, ms que nunca, evolucin. Debemos estar en una reorientacin constante. Necesitamos renovarnos continuamente si queremos seguir participando. Lo que no debe interpretarse como dejarse llevar, adaptarse a cualquier tipo de cambio de forma indiscriminada. El sentido comn, la razn y las experiencias personales, deben ayudar a sealar la direccin a la que se quiere ir. Hay que escoger el rumbo, y aunque es verdad que dentro de su libertad el ser humano est condicionado, existe la posibilidad de encontrar futuros libres sobre los que se puede actuar.

El trmino teora del caos sirve para que los cientficos describan una serie de fenmenos, comportamientos, sean fsicos o biolgicos, en apariencia fortuitos. Un anlisis ms detallado demuestra que responden a una norma, y a veces a una serie de ellas, nada casuales, aunque para los no introducidos responda ms a la imagen de desorden.

El mundo econmico tambin est rodeado del sistema catico y por ello no es posible predecir su comportamiento. Sin embargo, todava se puede comprobar como, en algunos casos, se sigue viendo a la economa como algo sujeto a sistemas mecanicistas propios del siglo XVII. Estos son los hijos de Newton, Descartes o Adam Smith. Es como si todo lo relacionado con el mundo econmico ignorara las tres grandes innovaciones de este siglo: la teora de la relatividad, la mecnica cuntica o la teora del caos.

No obstante, carece de sentido decir que no se pude dirigir en tiempos caticos. Una afirmacin de este tipo ms bien refleja una renuncia a analizar acciones, estrategias y oportunidades de estos tiempos, de los que slo podemos asegurar que son difciles. En estas circunstancias, lo primera tarea de los responsables de dirigir empresas es la de asegurar la capacidad de sobrevivir, maximizar las oportunidades y adaptarse al cambio.

Esa renuncia a marcar el rumbo y dejarse llevar, nos recuerda un episodio del frecuentemente citado libro, en situaciones relativas a la direccin de empresas, de Lewis Carroll, Alicia en el Pas de la Maravillas. Alicia le preguntaba al Seor Minino: Podra usted indicarme la direccin que debo seguir desde aqu? Eso depende, le contesto el gato, de adonde quieras llegar. No me importa adonde, empez a decir Alicia. En ese caso, contesto el Seor Minino, tampoco importa la direccin que tomes, con tal de llegar a algn lado.

Hoy no es suficiente con hacer las cosas adecuadamente: la alta direccin debe saber llevar a cabo la accin ms adecuada, formular un programa, dirigir a travs de problemas estratgicos que ensombrecen el horizonte de sus empresas. Nos asociamos o no con aquel competidor? Ponemos en marcha la fabricacin del nuevo semiconductor? Sustituimos el cobre por la fibra en nuestra red, o esperamos y ahorramos millones de pesetas? Preguntas de este tipo constituyen la gran confusin de los problemas. Cualquiera que sea nuestra postura ante esta confusin de problemas, que con frecuencia puede representar la muerte o la continuacin de una organizacin, nos llevar aos saber si nuestras decisiones fueron acertadas o no.

Pero todava ms. Los problemas planteados por esta gran confusin no admiten el anlisis tradicional. Resulta sencillamente imposible, descubrir el camino que nos lleve a encontrar una decisin acertada frente a las incertidumbres. Cada vez que nos enfrentamos a este tipo de situaciones de confusin, estamos ante un profundo dilema: cmo establecer el equilibrio entre prediccin (en la creencia de que podemos anticipar estas incertidumbres, cuando en realidad no es posible) y parlisis, dejando que las incertidumbres nos congelen en la inactividad.

La alta direccin de las grandes empresas que se encuentran, con frecuencia, ante este tipo de dilemas, adems deben soportar el peso adicional de que de sus decisiones depende el sustento de miles de personas. El clich tpico es que ante estas situaciones se sienten solos en la cumbre. Para la mayora de estos directivos el problema se agranda por que se sienten confusos ante lo que perciben en su entorno. A pesar de todo, y como nos pasa a todos, la direccin empresarial debe tomar decisiones, y de hecho las est tomando en estos tiempos. Como sabemos, la marcha de este mundo turbulento, no va a esperar a que tengamos delante las certidumbres.

Parece que la filosofa, ahora afortunadamente de moda (ah esta el notable xito de la primera novela sobre la historia de la filosofa del profesor Jostein Gaarder - Oslo 1952 - El Mundo de Sofa), puede contribuir al progreso cientfico como globalizadora y mtodo crtico conceptual. Es curioso comprobar como, en ocasiones, los asistentes a un curso de direccin de empresas en una escuela de negocios cualquiera, pueden tener la sensacin, al comienzo, de que se han equivocado de sitio y se han metido en un aula donde se imparte un cursillo de filosofa.

Hay muchas formas opuestas de entender la vida. Una de ella es la insistencia en lo recibido, en reproducir gestos y pasos, en la reiteracin de actitudes, lo que la reduce a una prctica inmovilidad, propia de seres instintivos que requieren muchsimo tiempo para introducir alguna variacin en su comportamiento. La causa de esta conducta podemos verla en la preocupacin por la seguridad, que cuando es obsesiva, exagerada, resulta desentendida de cualquier avance y enemiga de cualquier perturbacin. Pero el progreso de la vida es implacable, por lo que hay otras maneras de entenderla, como es la del incesante renacer, la de un continuo esfuerzo de deshacernos del lastre que nos impide avanzar. Esta es una vida que se transforma en una lucha por adelantar.

Todos miramos hacia el futuro haciendo lo posible por tomar decisiones sabias, con la mirada atenta hacia las amenazantes incertidumbres. Como si todo no dependiera, por supuesto, de todo lo dems. Cmo elegir el camino a seguir cuando no est claro qu negocios existirn dentro de 10, 15 aos? Cmo elegir la educacin de nuestros hijos cuando no podemos saber en que tipo de sociedad les tocar vivir?

El maana no esta escrito, y espero que sean pocos los profesionales de la estrategia empresarial que nieguen una verdad tan contundente. Los soadores de la razn, tambin los echadores de cartas, son las que esperan que la accin humana camine hacia las metas que ellos predecan. Pero como dice Lan Entralgo, el hecho de que el maana no este y no pueda estar escrito, por que el azar, la libertad, el mal clculo son partes integrales del destino de los hombres, de los pueblos, en modo alguno excluye el deber de planearlo ilusionada y razonablemente, segn lo que, entre lo posible, parezca mejor. Es decir, preparar acciones para el futuro es un acto perfectamente razonable, aunque no ensoacin visionaria de la razn, o proyeccin jactanciosa de la autocomplacencia.

Los empresarios y directivos, al tomar decisiones, tratan de optimizar su conducta desde una perspectiva intertemporal, tomando decisiones en un mundo sin certidumbres. En esto influyen dos formas de enfocar la cuestin. Desde las llamadas por el premio Nobel de economa Robert E. Lucas, expectativas racionales, se predice el futuro de acuerdo con la informacin disponible, lo que contrasta con las expectativas adaptativas que tratan de corregir los errores del pasado.

Equivocadamente, en ocasiones, se supone que la realidad est organizada, y por tanto bastara con abrir los ojos para percibirla. El desarrollo de los procesos de aprendizaje, de la pedagoga, de la comunicacin, nos ayudan a comprender, que para descubrir un fenmeno, una cosa, una organizacin, un sistema, es necesario reconstruir los elementos del objeto observado de distinta manera. Esto es as porque slo vemos lo que somos capaces de ver. Y esto es debido a que interpretamos, asignamos significados a los estmulos con la ayuda de nuestros esquemas o modelos mentales. Un esquema es un resumen proporcionado por la experiencia. Constituyen apoyos o caminos que utilizamos para tratar de entender al mundo, aunque estos caminos pueden estar construidos con creencias y asunciones subyacente que pueden tener la capacidad de hacernos avanzar, pero tambin bloquearnos. Es decir, que va a depender del campo de conciencia del observador.

Como deca Baltasar Gracin, las verdades que ms nos importan vienen siempre a medio decir. El prudente debe saber entenderlas. A fin de cuentas, no hay ms remedio que elegir. Vivir es saber elegir. A pesar de todo, no son suficientes ni el estudio, ni la inteligencia; habra que aadir el buen gusto y el buen juicio. Porque lo peor es perderse cuando hay que elegir.

Nuestra mente es el nico instrumento con que contamos para encontrarnos de cara a nuestra autenticidad. Hemos de indagar nuestras verdades. Si este instrumento est atorado o es pusilnime, cuanto de l salga ser espurio y mezquino...Hace 356 aos el citado ms arriba jesuita espaol Baltasar Gracin recomendaba, en uno de sus aforismos de su universal Orculo de Arte y Prudencia, la conveniencia de pensar por adelantado, hoy para maana e incluso para muchos das. La mayor fortuna se hace con horas de previsin. Para los prevenidos no hay malas contingencias, ni para los preparados hay aprieto. Y aade: Con la madurez del pensamiento cuidadoso hay que prevenir el tiempo ms riguroso.

Dando un salto en el tiempo Von Neumann, uno de los padres de las teora de los juegos, crey que la prediccin meteorolgica sera perfecta si se dispusieran de mquinas suficientemente potentes. Precisamente fue un meteorlogo, Lorenz, el que pudo demostrar lo contrario, iniciando con su intento la teora del caos. El caos es entendido como la existencia de sistemas no lineales, y por tanto, muy sensibles a las condiciones iniciales, de modo que cada pequea modificacin puede alterar el resultado, a lo que tambin solemos llamar suerte. Una mnima variacin, por ejemplo el aleteo de una mariposa, se va ampliando a lo largo del tiempo y puede modificar sustancialmente el panorama a miles de kilmetros.

Quiz parezca una mala noticia el afirmar que los sistemas no lineales, a los que pertenece el mundo econmico, son, en su inmensa mayora, absolutamente impredecibles. Lo curioso es comprobar que, no obstante, contienen un orden a partir del caos. Tambin nos encontramos con la gran paradoja de que el azar y el destino conviven. Por esto, de poco sirve que juguemos a adivinos en un entorno que cada vez nos parece ms turbulento. Por tanto, predecir la inflacin, los beneficios de la empresa, los resultados del lanzamiento de un producto, es un ejercicio muchas veces frustrante. Las posibilidades de no acertar son mucho mayores que hacerlo. Por eso, cuando se trata de repetir una situacin de xito del pasado, es bastante probable que el resultado no se produzca de igual forma. En el mejor de los casos, lo que se pueden producir son profecas que se cumplen a s mismas.

Aunque es verdad que despus de diezmil tiradas el nmero de caras de una moneda se aproxima a la mitad, la siempre misteriosa inferencia estadstica, sin embargo no se puede predecir el resultado de la siguiente tirada. Pero lo que los lderes y los estrategas de empresa s saben es que es posible influir en el futuro, incluso crear futuro. En este mundo catico, la labor de los empresarios y directivos, debe estar en crear las condiciones con las que influir en el futuro y as aproximarnos a lo deseado. Una vez ms se destaca la importancia de luchar por aquello que se desea, destacando y sobresaliendo la constancia, la perseverancia y la tenacidad. Ni el talento, ni el genio, ni la preparacin por si sola, son superiores a la perseverancia y la determinacin.

En este contexto, el debate entre xito y suerte es viejo y nuevo. Cuentan que en una ocasin le preguntaron a un presidente de banco con fama y hechos de estratega florentino, que si crea en la suerte. Su respuesta reflejaba su graciana mente: procuro que la suerte me coja trabajando. El psiclogo David Lewis ironizaba tambin en su respuesta a la misma pregunta diciendo que el xito es cuestin de suerte, y si no que le pregunten a cualquier fracasado.....

Ante esta situacin, cmo se debe tratar la incertidumbre? Una incertidumbre suele ser una desviacin importante, que procede del entorno, que pone en peligro la complejidad de supervivencia de un individuo o una organizacin. En este sentido, el progreso de los sistemas de direccin procede de aquellos que son capaces de aumentar la proteccin contra las contingencias. Es decir, toda innovacin, todo mtodo que aumente el grado de independencia de un sujeto u organizacin respecto a su entorno, es progresivo, es bueno para tal sistema. Pero esta independencia respecto al entorno no se consigue con el aislamiento, al contrario, ms bien relacionndose intensamente con l.

No se trata de aplicar simplemente la regla de tres, que en muchas ocasiones es una prdida de tiempo y una demostracin de desconocimiento o prdida del concepto de proporcionalidad y magnitud, consecuencia de un aprendizaje mecnico de frmulas o procedimientos matemticos. La regla de tres no debe sustituir a otras capacidades de razonamiento. La alternativa puede estar en buscar puntos intermedios entre el conductivismo que ensean las tcnicas similares a la regla de tres y los aprendizajes significativos. Parodiando a Confucio, se trata de encender una vela en lugar de contemplar la obscuridad.

Como dice el filsofo Rafael Argullol, cuando se desmorona la fortaleza de las verdades seguras nos sentimos ms libres pero tambin ms desamparados. A tenor de las caractersticas del entorno, parece que los modelos mecanicistas no son lo ms apropiados par la formulacin de opciones estratgicas, ya que la generacin de ideas y opciones son fruto de un proceso creativo, donde no intervienen exclusivamente las capacidades analticas y lgicas.

El mtodo tradicional de evaluar la incertidumbre del futuro ha sido el pronstico, que consiste en intentar decir el valor futuro de determinadas variables inciertas y despus tomar decisiones en base a las condiciones del futuro que se consideran ms probables. Este procedimiento result satisfactorio mientras el entorno de las empresas era relativamente estable, como ocurri durante la dcada de los aos 50 y 60, y empez a fallar en los 70 y definitivamente en los 80. Es decir, en los modelos actuales, lo que antes eran considerados parmetros, ahora son introducidos como variables.

En los aos 70 y 80, se ha ido desarrollando un procedimiento que fue teniendo una gran aceptacin como es el de escenarios mltiples para describir el futuro. En este caso fueron Robert Linneman y John Kennell quienes sugirieron construir escenarios. A su vez Steven Schnaars bosqueja el mundo con el mtodo del cross impact, que intenta evaluar el impacto de diferentes acontecimientos supuestos del entorno sobre los resultados de la empresa. Posteriormente Olivia Day y McMillan, en el ao 88 present otra alternativa basada en la teora de la catstrofe.

En otro momento se aplicaron los llamados modelos de simulacin del comportamiento que explotan las posibilidades del software conocido como system dynamics. Thomas Saaty ha desarrollado modelos conocidos como anlisis del proceso jerrquico, utilizable para evaluar cursos de accin alternativos, teniendo en cuenta diferentes escenarios, diferentes objetivos y diferentes actores. Todos estos procedimientos son herramientas alternativas, utilizables para la evaluacin de opciones y, por tanto, pueden ser guas en el proceso de tomas de decisiones estratgicas, no incompatibles.

Cualquier cosa que nos pueda ayudar a tomar decisiones en medio de esta confusin, ser valiosa. Una de tales herramientas es la planificacin escenario. Cada vez es mayor el nmero de directivos de empresas que usan esta herramienta para tomar decisiones complejas de una manera efectiva. Y no solo es til para las organizaciones importantes, sino que el mtodo de escenarios puede ayudarnos tambin a tomar decisiones a nivel personal.

Muchas empresas a nivel mundial, comenzaron a utilizar los escenarios en la planificacin estratgica de los negocios y en las actividades de toma de decisiones hace ms de 25 aos. Uno de los pioneros en el uso de este mtodo fue la compaa Shell, lo que le permiti salir adelante durante de la crisis de los aos 70. Segn se sabe, los primeros en utilizar, por escrito, el trmino escenario en el campo de la previsin econmica, fueron los futurlogos amenricanos Herman Kahn y Antothony J. Wiener en su libro The Year 2000. A Framenwork por Speculetion on the Next Thirty-Three Years (Macmillan Co., N.Y. 1967). Al parecer, la evolucionada tecnologa utilizada ya por los guinistas de Holywood para preparar los story board, fu una importante inspiracin.

La aparicin de la planificacin escenario es fruto del hecho de que dada la imposibilidad de conocer con precisin cmo ser el futuro, una buena decisin o estrategia a adoptar sera aquella que funcione bien a travs de diferentes futuros posibles. Para encontrar esa estrategia excelente, los escenarios debern crearse en plural, de tal modo que cada uno de ellos diverjan entre s. Este conjunto de escenarios son esencialmente relatos especialmente construidos sobre el futuro, de modo que cada uno de ellos modele un mundo distinto y plausible, en los cuales tendramos que vivir y trabajar en el futuro.

Preparar un escenario es hacer escenografa, es decir, disponer el conjunto de elementos pictricos, plsticos, tcnicos y tericos que permiten el montaje de una accin. Si elaboramos un escenario sobre el pasado podremos definirlo como el que corresponde al conjunto de elementos que reproducen el ambiente en el que se desenvolvi una accin. Si lo que nos proponemos crear son escenarios de futuro, por tanto irreales, ya no se trata de reproducir, sino de crear otro ambiente, especulando con todo el conjunto de circunstancias que se consideran relevantes en torno a ese posible suceso de futuro. Es como si tratara a lo desconocido (saber que no se sabe), como si fuera virtual (por tanto irreal).

En este sentido la definicin de escenario ms adecuada sera la de crear futuros posibles. La principal actividad aqu sera la de especular, o sea reflexionar sobre cuestin o cuestiones que presentan diferentes posibilidades. Como herramienta de planificacin, el mtodo de escenarios proporciona un procedimiento sistemtico para pensar imaginativamente a cerca del futuro y gestionar la incertidumbre, mediante la construccin de relatos relativos a fuerzas que pueden conducir o influir en las consecuencias del futuro.

Sin embargo, el propsito de la planificacin escenario no es sealar con precisin futuros eventos, aunque si el de reconocer o subrayar las macrofuerzas que impulsan al futuro en diferentes direcciones. Precisamente haciendo estas fuerzas visibles es como el planificador, si estas aparecen, podr, finalmente, reconocerlas. En definitiva, se trata de mejorar las condiciones para la toma de decisiones en el presente.

La tcnica de escenarios significa un vehculo para construir pensamientos a largo plazo. El propsito de los escenarios nos es el de pronosticar el futuro. Esto no puede hacerlo significativamente nadie, excepto a corto plazo. El objetivo inmediato de la planificacin escenario es el de producir narraciones basadas en las tendencias reales del mundo y en la razn, que sirven como base para la planificacin contingencial. La planificacin escenario tambin propicia una nueva forma de pensar que sustituye a un punto de vista simple y esttico del futuro, por visiones mltiples y dinmicas.

La planificacin escenario empieza por identificar cual es el centro de atencin o la decisin. El nmero de historias que podemos contar sobre el futuro pueden ser infinitas, aunque nuestro propsito es el de hablar de aquello que importa, de aquello que conduzca a la mejor decisin. Por tanto, el proceso comienza aceptando el asunto sobre el que queremos concentrarnos o dirigirnos. Algunas veces la cuestin a tratar requiere un planteamiento amplio, por ejemplo, cul es el futuro de Europa. Otras veces puede ser muy especfico, por ejemplo deberamos implantar el nuevo sistema operativo? De cualquier modo lo relevante es estar de acuerdo en el argumento que usemos como test de relevancia a travs del proceso de construccin de escenarios.

En la medida que el mtodo de escenarios es el camino para entender la dinmica de configuracin del futuro, nuestro esfuerzo inmediato ser el de identificar las fuerzas conductoras que intervienen en el presente. Por supuesto, estas fuerzas a identificar seran slo un esbozo de todas las posibles. La realidad de los acontecimientos del mundo acarrearan muchas ms que las que podamos perguear. El propsito de disponer de la lista de fuerzas conductoras es el de observar los antecedentes de las crisis que estamos padeciendo en estos aos y ocupan nuestras mentes, e identificar las fuerzas que a largo plazo actan realmente fuera del alcance de nuestra atencin. Son precisamente estas fuerzas, que usualmente escapan a nuestra conciencia, las que nos interesan.

Una vez que estas fuerzas han sido enumeradas, podremos ver que, desde nuestro punto de vista, algunas de ellas podran ser consideradas como predeterminadas (futuros no libres), no en un sentido filosfico, pero s el que estn completamente fuera de nuestro control. Por ejemplo, el nmero de estudiantes de BUP vendr determinado, dentro de 10 aos, por el nmero de estudiantes de EGB en el presente. Pero no todas las fuerzas son tan evidentes o fciles de catalogar. Cuando elaboremos nuestros relatos aparecern elementos predeterminados en cada uno de los escenarios.

Despus de haber identificados los elementos predeterminados de la lista de fuerzas conductoras, nos encontraremos con un nmero de incertidumbres. Las clasificaremos para estar seguros de que estamos ante incertidumbres crticas. Una incertidumbre crtica es aquella que es relevante o clave para nuestro enfoque temtico, por ejemplo, continuar creciendo el porcentaje de fuerza de trabajo femenina en relacin a la total? Deberemos entender lo mejor posible todas la incertidumbres y su relacin con cada una de ellas. Pero al mismo tiempo, nos interesan aquellas pocas que pensemos que son tanto importantes para el enfoque temtico, como difciles de predecir y sacarlas a flote.

Al principio, todas las incertidumbres parecen lo mismo, pero si retrocedemos podemos reducir montones de incertidumbres que tiene en comn espectros singulares, lo que constituiran un eje de incertidumbre. Si se pudiera simplificar de la lista de incertidumbres hasta dos ejes ortogonales, podramos definir una matriz (dos ejes cruzados), que nos permitiran definir cuatro diferentes, pero plausibles, cuadrantes de incertidumbres. Cada una de estas cuatro esquinas constituyen, en esencia, una futuro racional, que podemos explorar. Por supuesto, podramos contar ciento de historias relativas a inverosmiles escenarios a base de combinacin de fuerzas, pero la experiencia nos ha enseado que cuanto menos mejor.

Advirtase que los escenarios no caen necesariamente dentro de un mundo de buenos y malos, de futuros deseables e indeseables. Igual que la vida real, sobre la que stos han sido construidos, los escenarios son una mezcla de situaciones una veces maravillosas y otras espantosas.

Dado que no sabemos que escenario nos encontraremos en el futuro, que deberamos estar haciendo? Algunas de las decisiones que tomemos hoy tendrn sentido en todos los futuros. Otras tendern sentido slo en uno o dos. Una vez que hayamos identificado aquellas implicaciones que trabajan en todos los escenarios, nos basaremos en llas en la confianza de que estamos preparando unos planes que nos inspiran confianza. Las decisiones con sentido en slo uno o alguno de los escenarios son peligrosas. Por eso, necesitamos conocer las seales precursoras (early warning) que nos indican que escenarios estn por llegar. Algunas veces los indicadores precursores para un escenario dado son obvios, pero, frecuentemente, son sutiles. Puede tratarse de alguna legislacin o una ruptura tecnolgica o una tendencia gradual social. Por tanto, es importante controlar estos signos crticos de forma muy atenta.

A fin de cuentas el poder de la planificacin escenario es el de ayudarnos a entender las incertidumbres que aparecen ante nosotros, con todo lo que puedan significar; ayudarnos a ensayar nuestras respuestas ante esos posibles futuros y tambin a distinguir el momento en que empiezan a surgir ante nosotros.

La conclusin de un escenario est ligada a una decisin especfica o conjunto de circunstancias que se dan en una empresa. Los beneficios potenciales del uso del mtodo de escenarios, pueden ser los siguientes:

Anticipar e influir en el cambio. Los escenarios ayudan a las empresas a anticipar sorpresas y discontinuidades en todas las reas de los negocios, desde la demanda de los clientes, la adopcin de nuevas tecnologas que cambian el mercado y la regulacin del entorno y dirige estos cambios desde mltiples perspectivas. El procedimiento puede ser usado par descubrir deficiencias competitivas, proporcionando a la empresa la oportunidad para favorecer la aparicin de nuevas oportunidades y formular estrategias resistentes a la avatares del futuro.

Estimular el pensamiento lateral. Los escenarios estimulan a la direccin a ir ms all de los procedimientos tradicionales para resolver problemas y aprovechar oportunidades. En la medida que los escenarios tienen el poder de romper con los viejos estereotipos, esta nueva frmula de crear pensamiento sobre el futuro, con frecuencia sirve como catalizador para una gran movida, ms que de incrementar el cambio.

Reduce los riesgos futuros. El uso de los escenarios puede ayudar a las empresas a determinar mejor los resultados de moverse hacia adelante con la aventura de nuevos negocios o mejores adquisiciones, antes de que las inversiones se hayan hecho. Adems, permite reconocer las seales de alerta sobre el futuro no visible, de modo que las empresas pueden minimizar las sorpresas y responder y actuar de un modo efectivo.

Desarrollar un marco de referencia consistente. A medida que las empresas evolucionan y crecen, aumenta la dificultad para orientar una adecuada visin de futuro. Los escenarios proporcionan a las empresas un marco de referencia y lenguaje comn para la discusin y gestin de opciones y condiciones complejas.

En la medida que la planificacin escenario est orientada hacia el futuro, que por naturaleza es un entorno de incertidumbres, las empresas encuentran con frecuencia muy difcil ligar las recomendaciones extradas del escenario al proceso de planificacin actual. Los escenarios nunca deben ser considerados como un fin en si mismo. Son una herramienta que al formar parte de un proceso de pensamiento estratgico, puede ayudar a mejorar la calidad, reducir el riesgo de la toma de decisiones de los ejecutivos.

Por ejemplo, esto no significa que, en ningn momento, debamos evitar la presupuestacin, todo lo contrario. Parece una paradoja. Lo que pasa es que los presupuestos no deben verse como una configuracin instalada en un futuro que se tiene que cumplir de cualquier modo, sino ms bien como una declaracin de intenciones acompaada de acciones concretas. Como deca Drucker, los planes no estn hechos para que se cumplan, sino para saber que se puede hacer cuando no se cumplen.

La planificacin escenario funciona de un modo ms efectivo cuando est concebida como un marco para la reestructuracin de las percepciones de la direccin a cerca de las alternativas futuras del entorno en el cual las decisiones se van a llevar a cabo. En lugar de desarrollar un conjunto de escenarios alternativos del futuro en general, y despus intentar evaluar la implicaciones de tales escenarios para la estrategia, el procedimiento prctico sera intentar generar escenarios que abarcan al conjunto de incertidumbres especficamente relevantes a los negocios afectados, a las estrategias y a las decisiones a mano. Es decir, empezar y terminar concentrndose sobre las decisiones a llevar a cabo por la direccin en un futuro prximo.

Este procedimiento es ms efectivo en tanto que comprende tanto el desarrollo de escenarios, como la valoracin de sus implicaciones, lo que envuelve a los gerentes o planificadores que seleccionarn y ejecutarn las eventuales estrategias y controlarn el futuro. Segn la experiencia, en la medida que el pensamiento escenario es asumido por los usuarios ltimos, ms fruto se obtendr de los mismos. Este procedimiento es tambin coincidente con el deseo de muchas empresas de adquirir experiencia propia como planificadores de escenarios para su beneficio. La experiencia indica que es fundamental llevar a cabo el trabajo de desarrollo de escenarios a travs del anlisis de implicaciones (identificacin de factores controlables e influenciables, identificacin de las oportunidades y amenazas clave sobre los clientes, y por ltimo, un marco de referencia par la evaluacin de futuras estrategias). Una meta bsica es asegurarse de que los escenarios estn adecuadamente orientados, en ltimo extremo, a servir a las distintas necesidades del cliente.

Claro que a la hora de crear escenarios hay que moderar la imaginacin, porque a veces se convierte en tirana. No se contenta slo con especular, sino que puede hacerse duea de la situacin. Si la imaginacin no est refrenada por la prudencia y el buen sentido, podremos caer en momentos de descontento o de satisfaccin. A fin de cuentas la intuicin, la creatividad, la accin de dirigir y la creacin de escenarios, no son actos cartesiano sino estticos.

Francisco J. Manso Coronado, es Licenciado en Ciencias Polticas, Econmicas y Comerciales por la Universidad Complutense, Profesor Mercantil por la Universidad de Sevilla, diplomado en marketing, direccin y planificacin estratgica, management, comercio exterior, gestin financiera y pedagoga para adultos por diferentes instituciones nacionales e internacionales.

Es autor de los libros: Diccionario Enciclopdico de Estrategia Empresarial, editorial Daz de Santos, Madrid 2003; Curso de Direccin Estratgica Comercial, Esic Editorial, 1991; y Trabajar en la Banca, editorial Universidad Empresa, 1988. Tiene publicados ms de medio centenar de artculos sobre direccin de empresas, estrategia y marketing en revistas especializadas y prensa diaria.

El trabajo con escenarios -circunstancias hipotticas- surgi en la cultura no introspectiva de Royal Dutch/Shell, y alentaba tradicionalmente a mirar hacia afuera, utilizando historias del futuro para indagar las fuerzas empresariales y polticas del presente.